毕马威(KPMG)前董事长比尔•迈克尔(Bill Michael)今年2月在一次虚拟会议上要求员工“停止抱怨”。当时，毕马威员工们抱怨的问题之一是公司用来评估他们表现的“强制分布”(forced distribution)模式。这种评估方式简直成了一种僵尸化的理念。无论多少次证明这种方式对企业文化和士气来说是一场灾难，它都没有彻底死掉。
通常来说，“强制分布”或“堆栈排名”(stack ranking)的评估方式每年会按一定比例将员工划分为优秀员工、一般员工和表现不佳的员工。例如，在英国高级公务员体制于2019年进行改革之前，这三类员工的比例分别固定在25%、65%和10%。
这种做法是为了避免“分数膨胀”，并迫使管理者与表现不佳的员工进行坦诚的交流。前通用电气(General Electric)首席执行官杰克•韦尔奇(Jack Welch)曾在2013年表示，他无法理解为什么人们认为这种方式很残酷。“在小学我们会为通常只有9、10岁的孩子打分，而没有人认为这是残酷的。但不知道为什么，成年人无法接受这种做法？给我解释一下。”
在某些情况下，这种评估方式是有效的。一位前会计实习生表示，他只有在有可能升职的情况下才愿意忍受长时间的繁重工作。他告诉我：“在这种情况下，你确实需要知道你是在第25百分位数，还是在第75百分位数。”
但还有更多的例子表明，这种评价方式是失败的，就其自身而言也是如此。一个大问题在于，它将某人的绝对绩效与其相对于同事的相对绩效混为一谈。例如，你可能达到了所有的目标，但在一个强大的团队中，你仍然排名垫底并被贴上“表现不佳”的标签。智库“政府研究所”(Institute for Government)研究员萨拉•尼克松(Sarah Nickson)表示，英国政府对其公务员强制分布排名制度的“深入研究”发现，“处于最后那10%中的许多人并非表现不佳”。
这不仅对员工来说感觉不公平，部门经理也感觉非常不舒服。曾在一家大型会计事务所就职的管理者向我表示：“困难的情况在于，你有的员工达到了预期、被评为3分，但因为有太多的人是1分、2分和3分，因此要被迫把他们评为4分并让他们参加改进计划。”
在许多企业中，部门经理会先给出一个临时评分，然后在与其他经理共同召开的“审核”会议中敲定评分总体分布。但是很难客观地对从事不同工作的白领进行排名。另一家公司的一名经理表示：“你会让彼此几乎不认识的人坐在一个房间里，进行苹果与梨之间的比较。”
一些部门经理告诉我，他们会钻这个制度的空子。他们会把刚刚加入团队的人放在最低排名，因为牺牲他们更容易。或者，他们会反常地试图留住表现不佳的人，这样他们就可以把这些员工放在最底层以保护其他人。
这个制度也会抑制团队合作。微软(Microsoft)的强制分布排名系统（现已废除）受到谴责，因其在21世纪初创造了一种扼杀创新的有毒文化。据称，表现优秀的员工会因为担心排名受到影响而避免一起工作。人们会暗中妨碍他们的同事。
最后，这些制度往往会降低士气，这可能恰恰会损害它们旨在提升的绩效水平。研究显示，平均而言，反馈对绩效有适度的正面影响，但在三分之一的情况下，它会降低绩效。关键在于人们是否认为这种反馈是公平的。
那些在获得反馈后表达积极情绪的员工往往在未来表现得更好，而那些表达消极情绪的员工则表现得更差。在强制分布制度下，只有那些排名高于平均水平的员工才有可能感到特别高兴。正如尼克松所说，按照定义来讲，这只是少数人。“当你被告知自己是绩效优秀者时，你会自我感觉很好。（但是）我认为问题在于，对于潜在的所有其他人来说，这种好处是否多过坏处？”
微软在2013年取消了强制分布制度。2019年，英国高级公务员体制也效仿了这一做法。毕马威告诉我，它也计划“放弃”这一制度，以“提供更大的灵活性”。
自疫情爆发以来，人力资源部门不得不重新思考许多旧有的理念。强制分布这种会造成反作用的伪科学应该是一个终于要彻底消亡的理念。
译者/何黎