从我收拾我的笔记本电脑、离开拥有面对圣保罗大教堂(St Paul's Cathedral)的绝佳视野的伦敦办公桌算起，已经过去了一年。我回去过一次。我几乎没有一天不在阅读或写作有关办公室未来的话题。
雇主对办公地产投资了很多。但他们应该更担心，一旦疫情缓解，员工该如何安排时间，而不是担心他们应该坐在消过毒的格子间里，还是坐在保持社交距离的公用办公桌旁。像往常一样，能让员工最充分利用有限时间的企业才会胜出。
我仍记得，有一次我父亲从他工作的纺织品公司回到家里，说他改换了一种新式工作制度——“弹性工作时间制”。那是1970年代中期，大约就在那时，英国《金融时报》在“如何提振员工士气”的分析文章中提到了德国率先实行的弹性工作制。
工作的弹性程度就只走到了这么远（它显然也不足以拯救英国的纺织工业）。谨慎的雇主管理弹性时间制的方法，和以往用来监督朝九晚五工作制的打卡制度别无二致。如今，他们更可能安装考勤传感器来监督哪些员工何时身在何处。
差别在于，远程工作的员工在过去一年中学会了享受弹性。在写这篇专栏时，我做了一份羊肉塔吉锅。这不是什么高级料理，但在去年3月以前，前一晚要腌制，当天要做准备工作，而我还得通勤上班，这种组合挑战会劝退我。我不可能就那么离开总部的办公桌去给肉加调料、炒洋葱，等到把食物安稳地放进烤箱里再回来做采访。现在，不仅我的家人能吃到更多家庭烹饪，我也因为做饭而感到更安心。“员工士气”提高了。
我不愿意失去我的弹性工作时间。但随着更多商业常态恢复，妥协是必要的，而且这对于企业而言是个难题。毕竟，在疫情进一步模糊办公室和家的边界之前，处理各式各样的度假、出差和多人面对面会议的安排就已经够难了。
网络工具和应用并不能解决问题。智库Demos发表的关于未来工作的新论文——《无处不在的办公室》(The Nowhere Office)的作者朱莉娅•霍布斯鲍姆(Julia Hobsbawm)表示：“技术时代让我们感觉好像不存在时间预算，但其实当然是存在的。”
一边开Zoom视频会议一边写电子邮件，一边散步一边开电话会议，甚至一边烹饪一边写专栏，可能在某些时候、对某些人可行，但如果员工干脆是在相同的固定时间内将想要完成的任务量翻倍，那么长此以往，效率和创造力必然要受损。
相反，雇主和雇员需要回归基本原则——并且做一些艰难的决定。伦敦商学院(London Business School)的琳达•格拉顿(Linda Gratton)表示：“你必须更周全地考虑如何利用时间和空间，而且核心问题是什么才能帮助人们提高效率。”她在即将于《哈佛商业评论》(Harvard Business Review)发表的文章中指出，理解工作安排如何影响效率的推动因素——例如精力、专注度、协调与合作——是很重要的。过去一年，日本的富士通(Fujitsu)为混合工作模式的员工开发了“无边界办公室”。员工可以根据需要在中心办公室、卫星办公室和共享办公室（为那些在家中没有足够安静空间工作的人而设置）之间切换办公地点。
封锁已经给人们带来了新的工作方式。去年春天，哈佛大学(Harvard)的莱斯莉•珀洛(Leslie Perlow)及其同事阿什莉•惠兰斯(Ashley Whillans)和奥萝拉•图雷克(Aurora Turek)对一家专业服务公司的员工进行了研究。这些知识型工作者和许多人一样，对忽然少了即兴思想碰撞的机会感到遗憾。但当他们使用Slack合作时，由于有了更多独立思考的时间，他们的工作得到了提高。在公司开始要求员工定期聚在一起进行面对面的头脑风暴之前，它们应该考虑一下不同步工作是否可能产生更好的结果。
最后，残酷的工作日程本身也可以得到削减。珀洛和杰西卡•波特(Jessica Porter)在2009年对波士顿咨询集团(Boston Consulting Group)咨询师进行的一项研究发现，缩短工作时间有诸多好处，但必须执行一个可预测的休息时间表，才能说服有干劲的职场人士享受更轻松的工作日程带来的好处。同样，在混合工作模式的世界里，中层管理者可以将自己重塑为督促者，督促员工更好地利用时间。
格拉顿指出，首席执行官也扮演着重要角色。他们必须决定如何部署员工，以满足企业文化和后疫情时代的目标。
一些老板可能得出结论认为应该敦促员工回到办公室。但如果只根据公司的建筑面积做出选择，他们几乎肯定会做出错误的决定。
译者/何黎